Twist-HD®
Zhenjiang Hongda Commodity Co., Ltd. Alati on olnud levinud arusaam, et juhtkonnal pole lõplikku vastust, on vaid pidev arutelu ja küsitlemine, ning ettevõte on alati püüdnud kasutada paremaid hindamisvahendeid, et hoida töötajaid entusiastlikuna. Vahel aga leitakse, et mõnel hinnangul on töö efektiivsuse paranemisele vähe mõju, kuid see paneb töötajad emotsioonile vastu panema, milles siis probleem on? Selgub, et tegelik probleem on see, et juhid ei suhtle töötajatega avalikult ja juhid ei ole teadlikud negatiivsest tagasisidest.
Läbi üks-ühele suhtlemise kõigi töötajatega annab ettevõtte peajuht edasi ettevõtte ühist missiooni ja selgeid eesmärke, et iga töötaja tunneks, et temast hoolitakse ja austatakse. Suhtluses väljendasid erinevad töötajad eripalgelisi vajadusi, pärast nende sõnavõtmist on ettevõttes toimunud ilmsed muutused: töötajate vajaduste rahuldamine on toonud parima koostöö tööprotsessis ning oluliselt on paranenud töö efektiivsus ja tootlus.
Samas avastas suhtlemises ka, et osadel töötajatel on harjumuspärane kaitsementaliteet, nad tahavad alati probleemi vältida, justkui kedagi või midagi kaitsta või ennast kaitsta, kardavad alati midagi valesti öelda, suhtlemine pole muutunud sügavaks suhtlemiseks Usun, et see on probleem, millega seisavad silmitsi kõik juhid. See, kuidas seda probleemi lahendada, on samuti probleem, millele peavad kõik ettevõtte juhid sügavalt mõtlema. Selle probleemi lahendamiseks on ettevõte kokku võtnud seitse vaadet:
01
Tihti on vastandlikud hierarhilised süsteemid ja ebasiiras suhtlus, aususe eeldus on, et karjääri ja isiksuse ees on kõik võrdsed ning juht peab austama iga töötajat!
02
Sügava suhtlemise barjäär on sageli seotud juhi tööstiili ja emotsioonidega ning kaitsementaliteet tuleneb juhi üleolevast stiilist ja teiste inimeste arvamuste allasurumisest.
03
Keegi ei ole kõiketeadev, igaühe tunnetus pole täiuslik ja mitte kõikehõlmamine on väga normaalne, see ei ole teadmatus ja teiste inimeste ideed ei pruugi olla valed, mõnikord lihtsalt sellepärast, et lähtepunkt on erinev, isegi kui töötajatel on isekad ideed, juhtkond peab mõistma ja taluma.
04
Juhina pead sa andma teistele kindlustunnet, pead meeles pidama oma vastakaid seisukohti, mõtlema nende üle ja lubama erinevaid hääli ning mida sügavamalt suhtled, et enda seisukohti kaitsta, seda tõenäolisem on, et probleemid tekivad. esile kerkib ja ainult erinevad vaated võivad panna juhte oma otsuste õigsust säilitama, sest ühtse vaatega otsust pole olemas.
05
Suhtlemine ei ole nääklemine, ei räägita lolli juttu, vaid arutletakse hetkeolukorra üle ja otsitakse võimalusi, kuidas parandada, lasta kõigil tunda, et me midagi ehitame, midagi loome. Puuduvad negatiivsed tagajärjed, puudub risk, on turvatunne ja ainult tõeline sügav suhtlemine võimaldab individuaalsetel soovidel saada ühiseks visiooniks.
06
Psühholoogilisest vaatenurgast on kaitsmise mentaliteet võimatu kaduda, tuleb leida viis selle mentaliteediga toimetulekuks, kaitsementaliteedi avanedes avaneb ka tarkus ja jõud ning meeskond liigub. tuleviku suunas, mida kõik tegelikult tahavad, moodustades sama suuna, sama hääle, sama tegevuse.
07
Peame looma õhkkonna, mis kujundaks üksikisikute ja meeskondade vahelist suhtlust, et igaühest saaks "osalusjuht" alates osalemisest, ühtsusest ja kuuletumisest kuni loomiseni, et iga töötaja enda tööst kujunenud lineaarne mõtlemine saaks järk-järgult muutuda oma tööst väljakujunenud lineaarseks mõtteviisiks. meeskonnakeskne multilineaarne mõtlemine ja divergentne mõtlemine.
Ettevõtete juhid nõustuvad, et tõeliselt hea juht maksimeerib oma töötajate potentsiaali ning saab töö tehtud talente inspireerides ja arendades. Igaüks tahab rääkida, jagada, olla mõistetud, austatud, mitte süüdistada, sõimatud. Ainult läbi suhtlemise, suhtlemise, nii et töötajad ütlevad välja erinevaid suundumusi ja ettepanekute vajadusi, et luua ühine eesmärk, see on tõeline hoolitsus töötajatest.
